مقالات مدیریت کسب و کار و مدیریت کارمندان

شناخت و عارضه یابی در سازمان ها به چه معناست؟
امروزه سازمان ها به طور مستمر و با شتاب در حال تغییر و تحول هستند. برای اینکه این سازمان ها قادر به تداوم حیات خود باشند باید سازگار و هماهنگ با این تغییر و تحول باشند. آنها برای رشد و تکامل خود باید از درون متحول شوند و به سوی برتری و بلوغ حرکت کنند و این فلسفه تکامل و ضرورت وجودی مدیران سازمان هاست تا بیش از آن که انرژی و وقت و منابع خود را صرف حفظ وضع موجود نمایند، بیشتر صرف بهبود و توسعه و بالندگی سازمان نمایند.

همچنین باید بیان کنیم، متغیرها و عوامل اثرگذار بر سازمان ها  هم روز به روز پیچیده تر می شوند بنابراین باید علاوه بر این که وضع موجود حفظ کرد، تا جایی که امکان دارد از این موانع و راه ناهموار عبور کرد. این اتفاق با اجرای مراحل شناخت و عارضه یابی امکان پذیر است.

در چنین شرایطی،‌ هدایت و اداره سازمان ها برای تحقق اهداف از پیش تعیین شده و حضور فعال و اثربخش در جامعه، نیازمند درک درست موقعیت و اتفاقات محیطی، برای آگاهی یافتن به موقع و دقیق از نقاط قوت و ضعف سازمان است که این هر دو،‌ نیازمند الگو و مدل مناسب برخورد با سازمان می باشد.
شناخت وضعیت سازمان
نقطه شروع تغییر و تحول سازمان، درک و شناخت درست وضعیت موجود سازمان می باشد که این امر نیازمند مدلی مناسب برای شناخت است. توجه صحیح و آگاهی به موقع از نشانه های وجود مشکل تحت عنوان عارضه های سازمان و حساسیت و التزام به ریشه یابی و فهم چرایی وجود عارضه ها تحت عنوان علل و مشکلات اساسی سازمان، مرحله اصلی و مهم برای تحول و بهبود وضعیت سازمان است.

در این جهت و برای تحقق هدف مذکور، متدلوژی شناخت و معاینه سازمانی سازمان ها،‌ تهیه و تنظیم و ارائه شده است که بر مبنای مدل EFQM یا بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت که برای ارزیابی تعالی سازمان ها به کار گرفته می شود، تنظیم گردیده است.

شایان ذکر است که علاوه بر مدل مذکور مدل های دیگری برای ارزیابی سازمان ها مانند مدل کارت امتیاز دهی متوازن، مدل تعیین برتری سازمانی ،مدل کاهش راهبردی هزینه و بهبود عملکرد و… وجود دارد که اصولا تفاوت ماهوی با هم ندارند.

بقای سازمان ها در چیست؟
بقای سازمان ها در دو نکته ی اساسـی است:  نخسـت درک واقـع بینانـه از وضـع موجـود خـود و شـرایط محیطـی مربـوط و دیگری ترسـیم هوشـمندانه ی هدفها و تعییـن راهبردهای کارآمـد بـرای ایجـاد تغییـر. مبنـای برنامه هـای ایجـاد تغییـر نیـز تشـخیص یـا عارضه یابی اسـت. همیـن طـور، چنیـن برنامه هایی نیاز بـه اجـرای برنامه هـای عملـی ایجـاد تغییـر دارنـد.

تشـخیص، بیانگـر جمـع آوری پیوسـته ی اطلاعات در مـورد کل سیسـتم، واحدهـای فرعـی، فرایندهـای سیسـتم، فرهنـگ و سـایر محورهـای مـورد نظـر اسـت و براینـد مرحلـه تشـخیص، تعییـن نقـاط قـوت، فرصتهـا و بخشهـای مشـکل دار حـوزه ی مـورد نظـر متقاضی تحول اسـت.

در فراینـد توسـعه سـازمان(به منظـور تحول سـازمانی) اولین فعالیت  ورود تیم سـازمانی و عقـد قـرارداد بـا آن بـرای توسـعه سـازمان؛  سـپس عارضـه یابـی یا شـناخت، کمـک بـه سـازمان در درک کارکـرد فعلـی آن و کشـف عوامـل موثـر در پیشـرفت و همچنیـن ارائـه ی مدلـی کـه بـه ایـن عارضـه یابـی کمک کنـد.

در مرحلـه ی بعد به جمـع آوری و تحلیل و بازخـورد داده هـا و اطلاعـات حاصل از عارضه یابـی پرداخته؛ و در نهایـت بـا طراحـی برنامـه های تغییر تحـول را اجرا می کنیم و سـپس برنامـه هـای تحـول عارضـه یابـی شـده را ارزیابـی و نهادینـه سـازی مـی کنیـم مراحـل برنامـه هـای تحـول سـازمان را بـه شـرح ذیـل بیان مـی کند:

ورود، عقـد قـرارداد، تشـخیص، بازخـورد، برنامـه ریزی تغییـر، ایجاد تغییـر، ارزیابـی و نهادینـه سـازی تغییـر.

مبنـای برنامه هـای ایجاد تغییـر، تشـخیص(عارضه یابـی) مـی باشـد و همین طور چنیـن برنامه هایـی، نیـاز بـه اجـرای برنامـه هـای عملی ایجـاد تغییـر دارنـد. تشـخیص یـا عارضـه یابـی بـه عنـوان ابـزاری نویـن و قدرتمنـد و عاملـی مهـم بـرای تحـول و توسـعه و بهسـازی سـازمان بـرای اقدام درسـت، مناسـب و کمـک به حذف نقـاط کور مدیریتی طراحی شـده اسـت.

عارضـه یابـی سـازمانی جمـع آوری داده هـا بـرای تعیین وضعیت کنونی سـازمان اسـت که کمک به اثربخشـی سـازمان را برای مدیران و مشـاوران ممکن میسـازد و شـامل توسـعه ی نقشـه های راه اسـت جهـت مدیریت و هدایت تغییـرات سـازمانی.

عارضه یابی سـازمانی فراینـد اسـتفاده از الگوهـا، روشهـا و مدلهـای مفهومـی علـوم رفتـاری جهـت ارزیابـی وضعیـت موجـود سـازمان و یافتـن راه حل هایـی بـرای حـل مشـکالت خـاص یـا افزایـش اثربخشـی سـازمان اسـت.

مراحـل انجـام عارضـه یابی سـازمانی بـه طـور کلـی بـه شـرح زیر می باشـد:
طرح موضوع و بیان مسئله یا مسائل سازمان

کسـب موافقـت مدیریت ارشـد شـرکت برای اجـرای پروژه عارضـه یابی
انتخـاب مشـاوران بـا تجربـه کـه فعالیتهـای قبلـی آنها در صنعـت مربوط باشـد.
تشـکیل تیـم عارضـه یابـی بـه منظور ایجـاد تفاهم و کسـب حمایـت و همـکاری مدیران
انجـام آموزشهـای اولیـه، توجیـه و ایجاد اعتقـاد در مدیران و سـایر اعضا
تهیه ی برنامه و انجام عارضه یابی (علت یابی (
ارائـه ی راهکارهـای بهبـود؛ تدویـن و ارائـه ی گـزارش؛ کـه هـر مرحلـه از عارضـه یابـی بـه روابـط کاری موثر بین مشـاور و متقاضـی تحـول بسـتگی دارد.
عارضه یابی سازمانی:
در چرخـه ی عارضـه یابـی، عارضـه یابـی سـازمانی، فرایندی اسـت، از ایجـاد اطلاعات مفیـد و معتبـر در خصـوص سیسـتم سـازمانی، همچنان که یک گام مهم در فرایندهای مشـاورهای اسـت و از سـه مؤلفـه اصلی ترکیب شـده اسـت:  فرایندها، رهبـری و روشها.

فرایندهـای مهـم در عارضـه یابـی شـامل عقـد قـرارداد، جمـع آوری اطالعـات و بازخـورد داده هاسـت. انتخـاب روشهـای جمـع آوری بـه ماهیـت و حـوزه ی عارضـه یابـی وابسـته اسـت.

کل مراحل چرخـه بدین شـرح اسـت: جمـع آوری داده هـا، تجزیـه و تحلیـل، بازخـورد، برنامه هـای عملـی، اجـرا، ارزیابـی.

مهم ترین کارکرد های انجام عارضه یابی عبارتند از:
شناسایی علل تأخیرات پروژه های سازمان
•    محاسبه شاخص های بهره وری و سودآوری
•    تعیین میزان بهره وری سازمان و کارکنان
•    تحلیل دقیق ساختار، فرآیند اهداف و استراتژی های سازمان و بهبود آنها
•    تعیین نقاط قوت و ضعف و اولویت بندی مشکلات
•    عارضه یابی منابع انسانی، ارگونومی و محیط کار
•    شناسایی و تحلیل محیط موجود برای بررسی عملکرد سازمان
•    تعیین راهکارهای علمی حل مشکلات
•    تعریف آموزش ها و پروژه های کاربردی و کاهش هزینه های آموزش های غیر مؤثر
•    جلوگیری از اتلاف منابع مالی سازمان در پروژه های غیر کاربردی
ابزار و مدل های عارضه یابی
مدل های مختلفی برای آسیب شناسی و عارضه یابی سازمانی وجود دارد مانند: مدل ۷ S مکینزی، مدل عارضه یابی ویس بورد، مدل کارت امتیاز متوازن؛  مدل تعالی سازمانی، رویکرد دوره عمر سازمان، مدل بلوغ فرایندی و…

باید توجه داشت، ابزاری که استفاده می‌کنیم باید ابزاری باشد که همه جانبه به سازمان نگاه کند و سازمان را از ابعاد مختلف مورد آسیب‌شناسی قرار دهد. همانطور که میدانید، عارضه یابی شناسایی مشکلات سازمان ، تجزیه و تحلیل آنها و ارائه بسته ها و راهکارها جهت رفع آنها و یا کاهش تاثیرات منفی آنها درسازمان می باشد.

سرآمد شدن یک سازمان فرآیند پیوسته ایست که با برنامه ریزی و هدف گذاری آغاز می شود و درطول مسیر با ارزیابی های مداوم با توجه به اهداف ازپیش تعیین شده، نواقص و نارسایی ها مشخص شده و با اصلاحات لازم ، حذف موانع و تقویت نقاط  قوت انجام می شود.

انواع متدولوژی عارضه یابی:
مک کنزی:
یکی از متد های اصلی در مبحث عارضه یابی،  هفت اس مک کنزی است. مک کنزی یک مدل مدیریتی است که توسط مشاوران مشهور کسب وکار، رابرت واترمن و تام پیترز در سال ۱۹۸۰ پیاده شد. این مدل دیدگاهی استراتژیک، به گروههایی، از جمله کسب و کارها، واحد‌های تجاری و تیم‌ها دارند.

هفت اس عبارتند از ساختار، استراتژی، سیستم‌ها، مهارتها، سبک‌ها، کارکنان و ارزشهای مشترک. این مدل اغلب به عنوان ابزاری برای ارزیابی و پایش تغییرات در شرایط درونی یک سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد.

در این مدل نظریه وجود دارد مبنی بر اینکه، برای آنکه سازمانی خوب عمل کند، این هفت عنصر باید در راستای یکدیگر قرار بگیرند و به طور متقابل یکدیگر را تقویت کنند. بنابراین این مدل کمک کند تا سازمان ها درک کنند که چگونه می توانند هم راستایی را میان این ۷ عنصر ایجاد نمایند تا عملکردشان را بهبود بخشند. و یا چگونه از این هم راستایی می‌توانند در دوره تغییر استفاده کنند. حال به توضیح این اجزا می پردازیم:

ساختار
مشاوران سازمان مک کینزی این نکته را یادآور می شوند که در محیط بسیار پیچیده که به صورت دائم دستخوش تغییر قرار می‌گیرد، یک سازمان موفق برای سازش با کارهای خاص استراتژیک می‌بایست به صورت موقت ساختار خود را تغییر دهد، بدون اینکه در کل ساختار سازمانی که مبتنی بر بخش های مستقل است، تغییراتی بدهد.

استراتژی
الگوی مبتنی بر هفت عامل (در مرحله عمل) بر این تاکید دارد که ارائه استراتژی، در مقایسه با مساله اجرایی، مساله کم اهمیت تری است و منظور از استراتژی، چیزی است که برای تحقق اهداف کلان سازمان و بر مبنای پیش بینی تحولات محیطی تنظیم می شود و بر مبنای آن مسنولیت‌ ها و تعهداتی برای سازمان ایجاد می گردد.

سیستم
در این مقوله تمامی‌ رویه‌ها و فرایند‌ های رسمی ‌و غیر رسمی ‌سازمان در انجام امور و وظایف، مورد توجه قرار می‌گیرد. آنها عبارتند از: سیستم ‌های ارزیابی و برنامه ریزی؛ سیستم تشویق و تنبیه؛ سیستم‌ های تخصیص منابع، بودجه بندی سرمایه ای، آموزش کارکنان و سیستم‌ های حسابداری ، نحوه برگزاری جلسات؛ پروتکل ‌های حل اختلافات و …

سبک یا شیوه مدیریت
مقصود از سبک یا شیوه مدیریت، بحث راجع به شخصیت مدیرعامل یا مدیریت ارشد سازمان نیست، بلکه مقصود یا هدف، الگویی واقعی و نمادین از عملیات یا اقداماتی است که مدیران انجام می دهند. این الگو بیش از آنکه کلمات قادر به بیان آن باشند، اولویت ها را مشخص خواهد کرد و بر عملکرد سازمانی اثراتی ژرف و شگرف می‌گذارد.

کارکنان
سازمان های موفق افراد و کارکنان خود را منابعی ارزشمند به حساب می ‌آورند که باید به آنها رسیدگی کند، وسایل رشد و پیشرفت آنها را فراهم آورند و سپس آنها را در پست ‌های مربوطه منصوب نمایند (تخصیص منابع انسانی). مدیران ارشد وقت و انرژی خود را صرف برنامه ریزی و رشد کارکنان می ‌نمایند، می‌کوشند مدیران کنونی سازمان را در امور مشارکت دهند و برای رشد و پرورش مدیران جدید از سایت ‌هایی پیروی کنند که در اجرای آنها پست ‌ها و مشاغلی را به افراد واگذار نمایند .

مهارت
مقصود از مهارت فعالیتی است که سازمان آن را به بهترین شکل انجام می دهد؛ به عبارت دیگر ویژگی‌ ها و توانمندی های برجسته سازمان و افراد آن، در مقایسه با رقبا. از جمله این مهارت ها می‌توان به مهارت‌ های ارتباطات و فناوری اطلاعات، اجرایی، مالی و حسابداری، خدمات پس از فروش، بازاریابی و توسعه محصول اشاره کرد.

 ارزش های مشترک
منظور از ارزش های مشترک اصول و مفاهیم ارزشی است که سازمان به اعضای خود القا می کند. این موارد راهنمای جهت گیری سازمان نسبت به انجام وظایف، اهداف، کارکنان، جامعه و غیره است.

منبع: 3orin.ir